Почему «оплата консалтинга — по результату» в продажах не работает

К нам время от времени обращаются владельцы компаний с такой идеей: «А давайте вы поработаете с нами с оплатой по результату».

Я понимаю, почему владельцам нравится такая идея.
Надоело заниматься организацией отдела продаж, наймом и введением в должность новичков, повышением профессионализма и отдачи от опытных продавцов.

Особенно часто такие идеи встречаются у владельцев производственных компаний, для которых интересно заниматься выпуском продукции и производственными проблемами, но вот «влазить» в продажи для них — хуже горькой редьки.

Почему бы не отдать консультанту эту область за процент от роста прибыли? Ведь отличная идея!
Всем хорошо. Владелец перестает заниматься тем, что ему не нравится. Продажи растут, консультанты зарабатывают….

Однако, в этом подходе есть множество «подводных камней», которые владельцу не видны, пока он глубоко не вник в эту тему.

Ведь кроме интересов владельца, есть еще и интересы консультанта. Плюс, опыт консалтинга показывает: пока не договоришься «на берегу» о всех нюансах и проблемах, которые возникают в процессе такого консалтинга, проект, заведомо ожидает катастрофа.

Мы всегда готовы обсуждать вариант оплаты по результату, однако, предлагаем подумать над такими условиями сотрудничества:

1. Так как это для нас, как консультантов, — инвестиционный проект и мы вкладываемся в компанию (наше время, технологии, ресурсы) и несем большие риски, то хотим, чтобы наш ценник по такому проекту был умножен на 3-5 (в зависимости от сложности задачи). И пока мы не «вытащим» из компании оговоренную, не уйдем.
2. Компания должна быть «белой» и предоставить нам доступ ко всей финансовой отчетности, чтобы мы могли отслеживать финансовые результаты и сравнивать его с тем, что было «до» и стало «после» нашего вклада в рост продаж. Вы готовы предоставить нам полный доступ ко всей финансовой информации? У вас — «белая» компания?
3. На время проекта нас нужно наделить полномочиями и властью, чтобы мы могли управлять продавцами и руководителями, и они несли ответственность за невыполнение поставленных нами задач. Вы позволите увольнять продавцов, премировать, депремировать и т .д. без согласования с вами и другими коммерческими руководителями? Ставить задачи отделу персонала по найму новых сотрудников. Нанимать их без вашего согласия, устанавливать им суммы заработных плат на свое усмотрение. Вы точно на все это готовы?
4. И наконец, нужно заключить договор, где все это будет описано. Присылайте такой договор и будем его обсуждать.
   

Когда мы озвучиваем все эти условия, обычно, клиент соглашается на стандартный контракт. Ведь это разумно — получить тот же консалтинг, только за свою цену.

Однако, бывает такое, что идея об оплате по результату, клиента не оставляет и тогда разговор продолжается и выглядит так:

Клиент: Ценник??? В 3-5 раз?? Это нонсенс!!!
Отчетность — предоставляется в 1 с, экономист, бухгалтерия!!
Власть — через меня, начальника отдела продаж

Мы:
Первый вопрос: Почему мы должны тратить на ваш проект с оплатой по результату намного больше усилий, (минимум в 3-5 раз, делая работу вместо вас) и за это получать тот-же ценник, как за обычный проект? А еще и с учётом того, что у нас нет недостатка в клиентах? Мы же с вами бизнесмены. Где здесь бизнес-логика? Если вас не утраивает такой вариант, давайте нам долю в бизнесе и тогда понятно, зачем мы инвестируем в этот бизнес. Готовы дать долю?

Второй вопрос: как учитывать в проекте с оплатой по результату и отобразить это в договоре, риски, на которые мы, как консультанты, повлиять не можем. А результат от них зависит напрямую?

• Риски, связанные с ситуацией на рынке (активность конкурентов)?
• Риски, связанные с наличием/отсутствием товаров у вас на складе?
• Риски, связанные с проблемами на производстве (если производственная компания).
• Риски, связанные с импортом (если импортируете товары, комплектующие).
• Риски, связанные с погодными условиями (которые в некоторых спецификах бизнеса существенно влияют на результат)?

Важно! Далее, власть через владельца, коммерческого директора, руководителя отдела продаж — это не власть. Власть предполагает управлением всеми частицами в компании, в том числе и деньгами. Если консультант не управляет деньгами, это — не власть. Вы готовы дать нам полную власть?

Что еще влияет на продажи и результаты продаж?

Также на продажи и на финансовые результаты влияет:

1. Существующая продуктовая линейка в компании
2. Маржинальность товаров/услуг/продуктов/решений, которые компания продает
3. Условия сотрудничества с поставщиками.

Насколько вы готовы передать консультанту власть по управлению этими параметрами и закупками товаров (заключать, перезаключать контракты, вводить новый ассортимент в продажи, ставить паны продавцам)?

Если консультант видит, что это нужно эти параметры оптимизировать для достижения результатов? А если в компании бизнес-модель не правильная, дадите власть на ее изменение?

Можно углубиться и дальше, потому что это — только первый слой (самый видимый) подводных камней. И только по отделу продаж. А ведь продажи зависят и от других отделов и бизнес-процессов всей компании. А есть ещё второй и третий слови. Они связаны с более тонкими материями (самим владельцем, его желаниями, предпочтениями, целями, задачами). В долгосрочной перспективе они намного больше, чем первый слой, влияют на результаты продаж компании.

Вы еще готовы поговорить с нами о проекте с оплатой по результату? 😉

Люди всегда боятся того, чего не понимают. Это закон жизни.
Правильное действие — начать понимать, как бы это не казалось страшно. Да, продажи, переговоры, организация продаж, обучение продавцов — это сложная область. Есть такое правило: если ты в чем-то не разбираешься, начни разбираться и разберешься. И другого решения человечество еще не придумало. Так что, чем раньше начнете разбираться, тем быстрее разберетесь. А мы вам можем в этом помочь.

Если Вы уже готовы начинать разбираться жмите «Узнать больше».