Почему совет Стива Джобса является препятствием для превращения малого бизнеса — в средний

У какого владельца малого и среднего бизнеса больше шансов вывести его на новый уровень?

В чем секрет успешных бизнесменов, которые построили большие компании?

Некоторые считают, что настойчивость и смелость. Однако, очень много настойчивых и смелых не построили большие, устойчивые компании.

Другие скажут — умный и настойчивый в достижении целей. Да, это важные качества для достижения успеха, и при этом, много таких людей в малом и среднем бизнесе, которые крутятся как белка в колесе и не могут пойти дальше.

Третьи говорят — самое важное — предпринимательский талант. И здесь — осечка. Много талантливых предпринимателей остаются на предпринимательском уровне и не могут предпринимательство превратить в бизнес.

Четвертые — нужно, чтобы было у человека все в комплексе и тогда — ух!

В чем же секрет успеха? Что же может стать препятствием для того, чтобы компания выросла?    

Вот представьте ситуацию. Есть компания у которой появился новый, отличный продукт. Этот продукт сложно продвигать, потому что большая конкуренция на рынке и он — дороже аналогичных услуг у конкурентов. При этом имеет явные преимущества по качеству и результатам, которые дает. В компании хорошая клиентская база, есть CRM система, настроена IP телефония. Работает маркетинг, продвижение. 

При этом, у компании большие долги, клиентов — мало и деньги, которые приходят не покрывают расходов компании, продавцы — разбегаются. Фактически — банкротство. Множество всяких методов перепробовали. Владелец ходил и на тренинги и к консультантам. Ничего не помогает…

Что не так с этой компанией? Что бы вы изменили в первую очередь на месте ее владельца? 

Можеть быть много разных факторов, которые приводят к такому результату: 

• это не правильное финансовое планирование: компания тратит больше, чем зарабатывает или владелец забирает себе больше учредительской прибыли, чем нужно, залазя в операционные расходы. 
• Это может быть ситуация на рынке и действия конкурентов. 
• Это может быть неправильное продвижение или отсутствие пиара и т.д.  

Владельцев компаний, которых встречал в подобных ситуациях, считают, что наилучшим решением является найм в компанию руководителя, который все такие ситуации “разрулит” и исправит. 

Ну а что? Ведь практически все слышали знаменитые слова Стива джобса: “Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам”. 

Цитата, действительно, отличная, только по моему мнению, совершенно не применима к малому и, возможно — к среднему бизнесу. Оговорюсь, если речь идет о наемных работниках, а не сторонних консультантах. 

Крупная, устойчивая компания, огромная корпорация с десятками тысяч сотрудников может позволить себе нанять на работу лучшего менеджера из возможных, чтобы он говорил, что нужно делать. Потому что в такой компании бизнес-процессы формализовны, все работает “по накатанной”. Даже крупная управленческая ошибка не способна привести предприятие к краху, так как у компании есть определенный запас прочности. И в этом — огромное отличие малого бизнеса от среднего и особенно — крупного. 

Все мы иногда подвержены инфантилизму. Хотим, чтобы кто-нибудь вместо нас что-то сделал, или проблемы сами рассосались. Производной такого инфантилизма является инфантилизм загруженного руководителя, владельца бизнеса, у которого появилась классная идея о выводе нового продукта на рынок, захода в новый канал продаж, выход в новый сегмент рынка. 

В чем же инфантилизм проявляется? 

В том, что он думает: а вот сейчас найму я новых менеджеров, (или старым) поставлю задачу, дам информацию о продукте, может даже тренинг какой то закажу и пускай вкалывают. А я буду прибыль дополнительную считать…. 

Или: пусть думают, что с ситуацией сделать. Я за что им деньги плачу? 

Ну как бы все логично, правда? Только почему-то не работает. Или работает очень криво, не с теми результатами, которые ожидались. 

Следствием этой ситуации является то, что первые лица, владельцы компаний перманентно находятся в поиске адекватного руководителя отдела продаж, который принесет результат. Многие владельцы бизнеса по несколько раз ищут такого человека на рынке. Готовы платить большую заработную плату. 

Даже за большие деньги приходит человек, что-то делает, однако, владелец компании не доволен и они вскоре расстаются.

Есть такое правило в бизнесе: сначала справляешься, потом — организовываешь.

Если руководитель берет на область, которая находится в состоянии хаоса, работника, и ожидает, что тот придет, и все заработает, полетит и побежит, то потом он теряет и эту область и работника.

Сначала нужно организовать процесс, а потом, когда он заработает, ставить на него разумного, продуктивного человека, обучить его пользоваться этим процессом, и тогда уже отпускать в свободное плавание

Недавно разговаривал с владелицей юридической компании и она как раз находилась в состоянии — хочу нанять руководителя отдела продаж, чтобы он мне все организовал. Ну пришлось с ней проводить такую бизнес-терапию. Она осознала, что без нее, без того, чтобы она не взялась за организацию этой области, ничего не произойдет.

А почему? Потому что есть такое важное правило в бизнесе: справляйся, а потом — организовывай. И если сам руководитель не походит на переговоры, не начнет продавать лично новый продукт (или старый новым категориям клиентов) он не сможет организовать этот процесс в своём отделе продаж. Потому что “самоорганизующийся отдел продаж” —  звучит отлично. Однако в природе, практически, не встречается. Не получится переложить ответственность на других, к большому сожалению. Не получится быть просто хорошим администратором. Первое лицо, владелец компании всегда должен быть самым квалифицированным сотрудником своей компании и разбираться во всех процессах. Делегирование отлично работает только тогда, когда область, в которой делегируются полномочия находится в порядке. 

Если вы хотите научится передавать свой опыт и опыт лучших продавцов вашей компании всем продавцам в отделе продаж — переходите по ссылке, регистрируйтесь на курс «Как поднять своих продавцов до уровня лучших в отрасли, организовав обмен опытом между ними» —