Почему более 50% персонала увольняется из-за руководителей
Результаты исследований портала rabota.ua среди 531 респондентов со всей Украины, на основе базы пользователей портала и опросов среди работников говорят о том, что более 50% персонала увольняется из компании из-за руководителя.
С учетом того, какие сейчас огромные проблемы с персоналом в Украине, а также, сколько стоит нанять, обучить и ввести в должность новичка, руководители с низкой менеджерской квалификацией — это слишком дорогое удовольствие.
Как следствие этого, постоянные потери в деньгах из-за таких проблем, как:
- Низкая исполнительская дисциплина в коллективе
- Приказы руководителя игнорируются или выполняются с плохим качеством
- Без непосредственного внимания руководителя ничего не происходит, ему постоянно необходимо ставить задачи и контролировать их выполнение
- Слабая или совсем отсутствие инициативы у сотрудников
- Задач на день гораздо больше, чем их можно выполнить
- Невозможно сконцентрироваться на своей работе из-за постоянных прерываний и отвлечений
- Люди работают плохо без контроля
- Низкий уровень организованности и слаженности в работе команды
- Сотрудники различных подразделений компании не ладят друг с другом, у них между собой отрытая или холодная война
- Руководитель перегружен задачами. Он приходит раньше всех, уходит позже всех и работает в свои выходные.
- Компания начинает тонуть в собраниях. между собранием и собранием ничего не происходит, поэтому собирается новое собрание на тему «почему ничего не происходит между собраниями» :)))
- В компании со стороны высшего руководства практикуется обход: руководитель замечает у своих подчиненных задачи, которые поставил другой руководитель в обход него
Двойное подчинение: один сотрудник подчиняется нескольким руководителям и разрывается между ними - Руководитель делает большинство задач сам, так как переживает за качество их выполнения (на манер: хочешь качества, сделай сам)
Такая ситуация продолжается годами. Все уже привыкли к этому и создается впечатление, что так и нужно, так и должно быть… Нет! Ситуацию можно существенно улучшить. И для этого есть инструменты. Нужно просто начать!
Почему же ситуация именно такая? Мы все учились понемногу. Чему-нибудь и как-нибудь….
Эта фраза отлично характеризует ситуацию с тем, как средний руководитель повышает свой профессионализм в области управления своими подчиненными.
Ведь в большинстве случаев, когда человек без опыта работы руководителем, ставят на пост, где у него уже есть подчиненные, он начинает бегать по граблям и набираться управленческого опыта.
Хорошо, если у него есть наставник, который ему помогает в выработке необходимых управленческих навыков. Еще лучше, если в компании есть четкие стандарты управления персоналом, расписаны регламенты работы, введены политики по управлению персоналом.
Руководителя целенаправленно обучают внутри компании, или отправляют на проверенные тренинги/курсы по менеджменту. И после них следят, чтобы молодой руководитель применял на практике полученные данные.
Это — идеальная картина. К сожалению, в большинстве компаний, ситуация другая.
Если на пост руководителя взяли человека с опытом руководящей деятельности в другой компании, считается, что он обладает всеми необходимыми навыками и качествами и с ним делать ничего не нужно.
В случае, если на пост руководителя ставится изнутри компании продуктивный сотрудник, то его просто кидают, как щенка на глубину и смотрят: выплывет/не выплывет.
Поэтому, в большинстве компаний у каждого руководителя свои (не всегда эффективные) инструменты управления и он как-то «рулит» с их помощью.
Из-за этого, если спросить руководителей о том, какие у них есть проблемы с управлением персоналом, можно услышать одни и те-же жалобы:
При этом, есть эффективные менеджерские инструменты и менеджерские навыки, проверенные годами применения, которые дают отличные результаты у тех руководителей, которые их используют.
Из-за чего возникают перечисленные выше проблемы?
Наиболее часто руководители применяют директивный и авторитетный стиль управления. Это приводит к тому, что своей директивностью приучает других людей к безответственности. Руководители не могут выйти из операционного управления, управление монополизировано. В итоге — демотивация руководителей. Решение, изменить стиль управления. Звучит хорошо. А как это можно сделать на практике, если ты годами управлял именно так?
Давайте разберемся: что такое компания?
На 80% — это жесткие факторы организации управления: люди, помещение, оборудование, рабочие места, отношения с клиентами, деньги на счету
На 20% — мягкие факторы: отношение людей к работе, умение “работать”, процедуры и стандарты корпоративного взаимодействия, стиль управления. Это то, на что руководитель может влиять каждый день.
Вот стиль управления, который используют большинство руководителей. Называется он — «Дикие чайки». Это когда руководители «нарезают» задачи, а потом «кружат» над сотрудниками, «налетают» и «долбают» за невыполненные задачи.
Чем он характеризуется:
- раздача задач и постоянный контроль (35% потенциальной продуктивности работы).
- Очень часто меняется вектор направления деятельности компании.
- Прерывание работы собраниями, война между отделами.
- Ответственности нет, безвыходные ситуации.
Многие слышали о таком стиле управления, как «Наставничество», однако, мало кто умеет им пользоваться.
В чем его отличия от «Дикой чайки»
- Наставничество — 75% потенциальной продуктивности работы (вместо 35% у «Дикой чайки»)
- Подходы к руководству: контроль и надзор. Анатомия контроля — способность начать, изменить, остановить. Надзор — наблюдение, руководитель добивается, чтобы подчиненный контролировал свои области деятельности.
Самый простой пример контроля и надзора это обучение водить автомобиль. Сначала автомобиль контролирует инструктор. Он начинает движение, продолжает движение и останавливает автомобиль. В процессе обучения он передает контроль над автомобилем ученику. А сам только надзирает за тем, чтобы ученик делал все верно. В критический момент он может забрать контроль себе. Если инструктор по вождению не будет поступать так, то ученику просто не научится водить автомобиль самостоятельно и ученику придется постоянно ездить с инструктором.
Для того, чтобы перейти на стиль управления «Наставничество», необходимо овладеть несколькими навыками и инструментами управления.
Вот некоторые из них:
Первый инструмент . Наставническая беседа.
Вот список вопросов, которые необходимо использовать для беседы с подчиненным, который не выполнил вашу задачу, работу, приказ.
1.Чья работа? Чьи задачи?
2. Есть ли у тебя желание контролировать эти задачи?
3. Улучшения (прогресс) надо показывать?
4. Какие улучшения (прогресс) покажешь и могу ли я на них рассчитывать?
5. Договорились, показывай, я на тебя рассчитываю. Приду — проверю.
Если вы научитесь идти по этим шагам с сотрудниками, добиваться ответа, то увидите результат.
Очень важно! Несколько рабочих советов по теме.
Замечайте любое падение желания работать — общайтесь.
Сотрудник должен сотрудничать.
Пресекайте открытую демонстрацию нежелания работать.
Пробуждайте в сотруднике ответственность.
Второй инструмент . Недельный боевой план. Это список задач на неделю вперед, который пишет сам подчиненный под надзором руководителя.
Третий инструмент. Координация. Проводится по недельному боевому плану (НБП)
Благодаря координации все сотрудники в отделе могут планировать рабочий процесс, согласовывая свои действия друг с другом.
Точно также, руководители отделов смогут планировать рабочий процесс, согласовывая свои НБП друг с другом.
Как проводится координация.
1.Доклады о результатах — выполненные и не выполненные пункты плана
Выполнение задач по программам развития (выполнение, своевременность)
Демонстрация результатов, графиков, статистик подотчетных постов
Главные данные о деятельности на посту (существующие ситуации, проблемы, достижения, новости)
2.Председатель дает оценку деятельности
3.Доклады о задачах боевых планов, согласование планов друг с другом
4.Предложения по стратегическим вопросам
5.Финансовое планирование
6.Председатель объявляет общий боевой план
Четвертый инструмент — Доклад по форме ”Завершенный работа сотрудника” (ЗРС).
Позволяет освободить руководителя от проблем, которые сваливают на его голову подчиненные. Ведь это типичная ситуация, когда подчиненный приходит к руководителю и говорит: «Босс! У меня проблема! Не могу решить». И уходит с чувством выполненного долга. Ведь босс возьмется и решит. Только ведь так быть не должно! Это ведет к перегрузке руководителя и безответственности работников. Для того, чтобы кардинально изменить эту ситуацию, необходимо, чтобы сотрудники приходили не с проблемой, а с письменным описанием проблемы и предложением решения.
Какова структура ЗРС:
- Описание ситуации
- Данные. Все данные, которые относятся к ситуации, чтобы любой, кто читает их все понял и не возникло более никаких вопросов.
- Решение. Что нужно сделать в этой ситуации на основе изложенных данных.
Это приучает сотрудников к ответственности. И часто, вместо того, чтобы писать ЗРС, они просто идут и решают свои ситуации. Такой простой инструмент, а высвобождает массу времени руководителя и приучает подчиненных к ответственности за свои области деятельности.
Пятый инструмент. Три папки сотрудника. Это совершенно необходимый инструмент для быстрого введения в должность новичка.
Для каждого поста в организации должна быть заведены три папки.
- Общая для всех — организационная папка. В ней — вся информация об организации, внутренних принципах работы, системе взаимодействия, подчинения, использования ресурсов, внутреннего распорядка и т.д.
- У каждого поста — техническая папка. В ней: прайсы, приказы, бланки, формы, относящиеся к этому посту.
- Папки должности. Что должно быть, что не должно, описание требований
Шестой инструмент. Шкала внимания.
Как считаете, на что руководители в первую очередь обращают внимание: на хорошие дела свох сотрудников или на плохие? Сколько времени они уделяют подлавливанию чего-то плохого и сколько — хорошего. Есть такое правило в жизни: что награждаешь вниманием, то и получаешь. Награждаешь плохие дела и поступки — получаешь их увеличение. Хорошие — больше хорошего в жизни и работе получаешь. Это — навык руководителя и его нужно развивать. Навык называется — подтверждение. И он — творить чудеса! Есть более 50 фраз, которые позволяют похвалить сотрудника, вызвав у него желание работать еще эффективнее.
Также существуют управленческий инструмент для распределения внимания руководителя. Чтобы можно было видеть продуктивных сотрудников и поддерживать их, а не подлиз, которые производят мало, делают работы мало, однако, за счет другого пытаются выслужиться и заслужить внимание руководителя.
Седьмой инструмент. Эффективное взаимодействие.
Задумывались ли вы над тем, почему происходит промедления в компании, некачественное выполнение поставленных задач?
Одной из наиболее часто встречающихся причин, является непонимание подчиненным поставленной ему задачи. Таким образом, нужно научить руководителя не просто правильно ставить задачи, а еще и правильно общаться с подчиненными. То есть, уметь выяснять: понял его подчиненный то, что от него требуется или нет. Есть у него вопросы по задаче или нет. И добиться этого просто задав вопрос: «Понял?», не получится. У нас есть пять техник и инструментов для эффективного взаимодействия в команде, коллективе, чтобы сотрудники понимали руководителя с первого раза.
В этой статье перечислены и даны описания только семи инструментов, которые улучшают работу в команде. На самом деле, их намного больше.
Вот результаты, которые получает компания, если внедрить эти и подобные инструменты в работу руководителей:
1. Приобретение навыков и умений, необходимых для успешного руководителя.
2. Высвобождение до 50% дополнительного времени.
3. Приобретение способности использовать понимание, общение и инструменты управления, чтобы направлять таланты сотрудников в «русло производства».
4. Освоение новых эффективных способов разрешения различных ситуаций
5. Повышение вовлеченности персонала в работу и ответственности за свои результаты.
6. Существенное улучшение рабочей обстановки и климата в коллективе
Человеческий мозг — очень мощный мыслительный и вычислительный инструмент. При этом — он очень инерционный. Если человек привык действовать определенным образом, изменить его поведение очень сложно. Особенно, если человек пытается меняться самостоятельно. Первые же проблемы охлаждают желание менять привычки и устоявшуюся практику. Только очень мотивированный человек готов долго работать над собой, над своими навыками и привычками. Поэтому, чтобы изменить ситуацию в вашей компании нужно:
- Определить: какие проблемы в области управления персоналом существуют.
- Подобрать для них необходимые управленческие инструменты для изменения ситуации.
- Провести теоретическое обучение по их использованию среди руководителей
- Провести тренировки по их использованию
- Внедрить в компании стандарты управления персоналом.
- Внедрить в компании регламенты по управлению персоналом.
- Надзирать за соблюдением регламентов, стандартов и корректировать ошибки.
Если вы видите, что сами с такой задачей не справитесь, а изменить ситуацию очень нужно, мы готовы вам помочь на каждом из этапов.
И первая помощь, которую готовы вам в этом оказать — провести бесплатное тестирование для выявления проблем в области управления персоналом у руководителей в вашей компании.
По результатам тестирования мы бесплатно предоставляем сводный отчет и консультацию по тому, какие инструменты управления необходимо внедрить в вашей компании для исправления ситуации.
Пройти Тест на выявление проблемных областей в области управления персоналом можно пройдя по этой ссылке: http://bit.ly/2T027IG
Добавить комментарий