Почему более 50% персонала увольняется из-за руководителей

Автор: Валерий Пожидаев, 26.02.2019, 235 просмотров

Результаты исследований портала rabota.ua среди  531 респондентов со всей Украины, на основе базы пользователей портала и опросов среди работников говорят о том, что более  50% персонала увольняется из компании из-за руководителя.

С учетом того, какие сейчас огромные проблемы с персоналом в Украине, а также, сколько стоит нанять, обучить и ввести в должность новичка, руководители с низкой менеджерской квалификацией — это слишком дорогое удовольствие.

Как следствие этого, постоянные потери в деньгах из-за таких проблем, как:

  • Низкая исполнительская дисциплина в коллективе
  • Приказы руководителя игнорируются или выполняются с плохим качеством
  • Без непосредственного внимания руководителя ничего не происходит, ему постоянно необходимо ставить задачи и контролировать их выполнение
  • Слабая или совсем отсутствие инициативы у сотрудников
  • Задач на день гораздо больше, чем их можно выполнить
  • Невозможно сконцентрироваться на своей работе из-за постоянных прерываний и отвлечений
  • Люди работают плохо без контроля
  • Низкий уровень организованности и слаженности в работе команды
  • Сотрудники различных подразделений компании не ладят друг с другом, у них между собой отрытая или холодная война
  • Руководитель перегружен задачами. Он приходит раньше всех, уходит позже всех и работает в свои выходные.
  • Компания начинает тонуть в собраниях. между собранием и собранием ничего не происходит, поэтому собирается новое собрание на тему «почему ничего не происходит между собраниями» :)))
  • В компании со стороны высшего руководства практикуется обход: руководитель замечает у своих подчиненных задачи, которые поставил другой руководитель в обход него
    Двойное подчинение: один сотрудник подчиняется нескольким руководителям и разрывается между ними
  • Руководитель делает большинство задач сам, так как переживает за качество их выполнения (на манер: хочешь качества, сделай сам)

Такая ситуация продолжается годами. Все уже привыкли к этому и создается впечатление, что так и нужно, так и должно быть… Нет! Ситуацию можно существенно улучшить. И для этого есть инструменты. Нужно просто начать!

Почему же ситуация именно такая? Мы все учились понемногу. Чему-нибудь и как-нибудь….

Эта фраза отлично характеризует ситуацию с тем, как средний руководитель повышает свой профессионализм в области управления своими подчиненными.

Ведь в большинстве случаев, когда человек без опыта работы руководителем, ставят на пост, где у него уже есть подчиненные, он начинает бегать по граблям и набираться управленческого опыта.

Хорошо, если у него есть наставник, который ему помогает в выработке необходимых управленческих навыков. Еще лучше, если в компании есть четкие стандарты управления персоналом, расписаны регламенты работы, введены политики по управлению персоналом.

Руководителя целенаправленно обучают внутри компании, или отправляют на проверенные тренинги/курсы по менеджменту. И после них следят, чтобы молодой руководитель применял на практике полученные данные.

Это — идеальная картина. К сожалению, в большинстве компаний, ситуация другая.

Если на пост руководителя взяли человека с опытом руководящей деятельности в другой компании, считается, что он обладает всеми необходимыми навыками и качествами и с ним делать ничего не нужно.

В случае, если на пост руководителя ставится изнутри компании продуктивный сотрудник, то его просто кидают, как щенка на глубину и смотрят: выплывет/не выплывет.

Поэтому, в большинстве компаний у каждого руководителя свои (не всегда эффективные) инструменты управления и он как-то «рулит» с их помощью.

Из-за этого, если спросить руководителей о том, какие у них есть проблемы с управлением персоналом, можно услышать одни и те-же жалобы:

При этом, есть эффективные менеджерские инструменты и менеджерские навыки, проверенные годами применения, которые дают отличные результаты у тех руководителей, которые их используют.

Из-за чего возникают перечисленные выше проблемы?

Наиболее часто руководители применяют директивный и авторитетный стиль управления. Это приводит к тому, что своей директивностью приучает других людей к безответственности. Руководители  не могут выйти из операционного управления, управление монополизировано. В итоге — демотивация руководителей. Решение, изменить стиль управления. Звучит хорошо. А как это можно сделать на практике, если ты годами управлял именно так?

Давайте разберемся: что такое компания?

На 80% — это жесткие факторы организации управления: люди, помещение, оборудование, рабочие места, отношения с клиентами, деньги на счету

На 20% — мягкие факторы: отношение людей к работе, умение “работать”, процедуры и стандарты корпоративного взаимодействия, стиль управления. Это то, на что руководитель может влиять каждый день.

Вот стиль управления, который используют большинство руководителей. Называется он — «Дикие чайки». Это когда руководители «нарезают» задачи, а потом «кружат» над сотрудниками, «налетают» и «долбают» за невыполненные задачи.

Чем он характеризуется:

  1. раздача задач и постоянный контроль (35% потенциальной продуктивности работы).
  2. Очень часто меняется вектор направления деятельности компании.
  3. Прерывание работы собраниями, война между отделами.
  4. Ответственности нет, безвыходные ситуации.

Многие слышали о таком стиле управления, как «Наставничество», однако, мало кто умеет им пользоваться.

В чем его отличия от «Дикой чайки»

  1. Наставничество — 75% потенциальной продуктивности работы (вместо 35% у «Дикой чайки»)
  2. Подходы к руководству: контроль и надзор. Анатомия контроля — способность начать, изменить, остановить. Надзор — наблюдение, руководитель добивается, чтобы подчиненный контролировал свои области деятельности.

Самый простой пример контроля и надзора это обучение водить автомобиль. Сначала автомобиль контролирует инструктор. Он начинает движение, продолжает движение и останавливает автомобиль. В процессе обучения он передает контроль над автомобилем ученику. А сам только надзирает за тем, чтобы ученик делал все верно. В критический момент он может забрать контроль себе. Если инструктор по вождению не будет поступать так, то ученику просто не научится водить автомобиль самостоятельно и ученику придется постоянно ездить с инструктором.

Для того, чтобы перейти на стиль управления «Наставничество», необходимо овладеть несколькими навыками и инструментами управления.

Вот некоторые из них:

Первый инструмент . Наставническая беседа. 

Вот список вопросов, которые необходимо использовать для беседы с подчиненным, который не выполнил вашу задачу, работу, приказ.

1.Чья работа? Чьи задачи?

2. Есть ли у тебя желание контролировать эти задачи?

3. Улучшения (прогресс) надо показывать?

4. Какие улучшения (прогресс) покажешь и могу ли я на них рассчитывать?

5. Договорились, показывай, я на тебя рассчитываю. Приду — проверю.

Если вы научитесь идти по этим шагам с сотрудниками, добиваться ответа, то увидите результат.

Очень важно! Несколько рабочих советов по теме. 

Замечайте любое падение желания работать — общайтесь.

Сотрудник должен сотрудничать.

Пресекайте открытую демонстрацию нежелания работать.

Пробуждайте в сотруднике ответственность.

Второй инструмент . Недельный боевой план. Это список задач на неделю вперед, который пишет сам подчиненный под надзором руководителя. 

Третий инструмент. Координация. Проводится по недельному боевому плану (НБП)

Благодаря координации все сотрудники в отделе могут планировать рабочий процесс, согласовывая свои действия друг с другом.

Точно также, руководители отделов смогут планировать рабочий процесс, согласовывая  свои НБП друг с другом.

Как проводится координация.

1.Доклады о результатах — выполненные и не выполненные пункты плана

Выполнение задач по программам развития (выполнение, своевременность)

Демонстрация результатов, графиков, статистик подотчетных постов

Главные данные о деятельности на посту (существующие ситуации, проблемы, достижения, новости)

2.Председатель дает оценку деятельности

3.Доклады о задачах боевых планов, согласование планов друг с другом

4.Предложения по стратегическим вопросам

5.Финансовое планирование

6.Председатель объявляет общий боевой план

Четвертый инструмент — Доклад по форме ”Завершенный работа сотрудника” (ЗРС). 

Позволяет освободить руководителя от проблем, которые сваливают на его голову подчиненные. Ведь это типичная ситуация, когда подчиненный приходит к руководителю и говорит: «Босс! У меня проблема! Не могу решить». И уходит с чувством выполненного долга. Ведь босс возьмется и решит. Только ведь так быть не должно! Это ведет к перегрузке руководителя и безответственности работников. Для того, чтобы кардинально изменить эту ситуацию, необходимо, чтобы сотрудники приходили не с проблемой, а с письменным описанием проблемы и предложением решения.

Какова структура ЗРС:

  1. Описание ситуации
  2. Данные. Все данные, которые относятся к ситуации, чтобы любой, кто читает их все понял и не возникло более никаких вопросов.
  3. Решение. Что нужно сделать в этой ситуации на основе изложенных данных.

Это приучает сотрудников к ответственности. И часто, вместо того, чтобы писать ЗРС, они просто идут и решают свои ситуации. Такой простой инструмент, а высвобождает массу времени руководителя и приучает подчиненных к ответственности за свои области деятельности.

Пятый инструмент. Три папки сотрудника. Это совершенно необходимый инструмент для быстрого введения в должность новичка. 

Для каждого поста в организации должна быть заведены три папки.

  1. Общая для всех — организационная папка. В ней — вся информация об организации, внутренних принципах работы, системе взаимодействия, подчинения, использования ресурсов, внутреннего распорядка и т.д.
  2. У каждого поста — техническая папка. В ней: прайсы, приказы, бланки, формы, относящиеся к этому посту.
  3. Папки должности. Что должно быть, что не должно, описание требований

Шестой инструмент. Шкала внимания. 

Как считаете, на что руководители в первую очередь обращают внимание: на хорошие дела свох сотрудников или на плохие? Сколько времени они уделяют подлавливанию чего-то плохого и сколько  — хорошего. Есть такое правило в жизни: что награждаешь вниманием, то и получаешь. Награждаешь плохие дела и поступки — получаешь их увеличение. Хорошие — больше хорошего в жизни и работе получаешь. Это — навык руководителя и его нужно развивать. Навык называется — подтверждение. И он — творить чудеса! Есть более 50 фраз, которые позволяют похвалить сотрудника, вызвав у него желание работать еще эффективнее.

Также существуют управленческий инструмент для распределения внимания руководителя. Чтобы можно было видеть продуктивных сотрудников и поддерживать их, а не подлиз, которые производят мало, делают работы мало, однако, за счет другого пытаются выслужиться и заслужить внимание руководителя.

Седьмой инструмент. Эффективное взаимодействие.

Задумывались ли вы над тем, почему происходит промедления в компании, некачественное выполнение поставленных задач?

Одной из наиболее часто встречающихся причин, является непонимание подчиненным поставленной ему задачи. Таким образом, нужно научить руководителя не просто правильно ставить задачи, а еще и правильно общаться с подчиненными. То есть, уметь выяснять: понял его подчиненный то, что от него требуется или нет. Есть у него вопросы по задаче или нет. И добиться этого просто задав вопрос: «Понял?», не получится. У нас есть пять техник и инструментов для  эффективного взаимодействия в команде, коллективе, чтобы сотрудники понимали руководителя с первого раза.

В этой статье перечислены и даны описания только семи инструментов, которые улучшают работу в команде. На самом деле, их намного больше.

Вот результаты, которые получает компания, если внедрить эти и подобные инструменты в работу руководителей:

1. Приобретение навыков и умений, необходимых для успешного руководителя.

2. Высвобождение до 50% дополнительного времени.

3. Приобретение способности использовать понимание, общение и инструменты управления, чтобы направлять таланты сотрудников в «русло производства».

4. Освоение новых эффективных способов разрешения различных ситуаций

5. Повышение вовлеченности персонала в работу и ответственности за свои результаты. 

6. Существенное улучшение рабочей обстановки и климата в коллективе

Человеческий мозг — очень мощный мыслительный и вычислительный инструмент. При этом — он очень инерционный. Если человек привык действовать определенным образом, изменить его поведение очень сложно. Особенно, если человек пытается меняться самостоятельно. Первые же проблемы охлаждают желание менять привычки и устоявшуюся практику. Только очень мотивированный человек готов долго работать над собой, над своими навыками и привычками. Поэтому, чтобы изменить ситуацию в вашей компании нужно:

  1. Определить: какие проблемы в области управления персоналом существуют.
  2. Подобрать для них необходимые управленческие инструменты для изменения ситуации.
  3. Провести теоретическое обучение по их использованию среди руководителей
  4.  Провести тренировки по их использованию
  5. Внедрить в компании стандарты управления персоналом.
  6. Внедрить в компании регламенты по управлению персоналом.
  7. Надзирать за соблюдением регламентов, стандартов и корректировать ошибки.

Если вы видите, что сами с такой задачей не справитесь, а изменить ситуацию очень нужно, мы готовы вам помочь на каждом из этапов.

И первая помощь, которую готовы вам в этом оказать — провести бесплатное тестирование для выявления проблем в области управления персоналом у руководителей в вашей компании.

По результатам тестирования мы бесплатно предоставляем сводный отчет и консультацию по тому, какие инструменты управления необходимо внедрить в вашей компании для исправления ситуации.

Пройти Тест на выявление проблемных областей в области управления персоналом можно пройдя по этой ссылке: http://bit.ly/2T027IG

 

Об авторе: Валерий Пожидаев

Валерий Пожидаев было написано 213 статей в этом блоге.

CEO и управляющий партнер компании SellClones. Руководитель проектов по повышению продаж компаний - Клиентов.

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями в социальных сетях
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Познакомьтесь с нашими услугами

Тренинг для КАМ-ов
Тренинг для региональных менеджеров
Удвоение дилерских продаж
Усилитель мощности отдела обучения
Усилитель мощности отдела продаж более 10 человек
Усилитель мощности отдела продаж от 2 до 10 человек
Усилитель мощности руководителя и его отдела продаж (индивидуальный курс)
Усилитель мощности продаж для бренд-менеджеров, продактов, маркетологов

Ближайшие мероприятия, на которых вы можете получить
больше информации по теме статьи

Комментарии

Powered by Facebook Comments

6 эксклюзивных материалов для усиления мощности вашего отдела продаж

Усильте мощность!