Горе от ума в продажах

Горе от ума в продажах

Почему статью назвал именно так? Потому что из года в год приходится наблюдать бег по граблям у руководителей, которые отвечают за продажи. Даже лучшие, системные руководители (по крайней мере, так это выглядит со стороны), гоняются за «волшебной таблеткой» в виде тренинга или консалтинга. И даже если заходят дальше, чем другие, все равно не доходят до конца пути.

Я допускаю, что не все понимаю в подводных внутри корпоративных «течениях», которые влияют на принятие решений, я не осознаю на 100% мотивацию ТОП менеджеров…. И при этом, хочется провести некоторый анализ. Пусть даже и для самого себя.

Начну с того, что каждый человек находится на определенном уровне осознания того, какие у него есть сложности и проблемы. И это касается любой области деятельности. Где-то мы более «продвинутые», где-то — чайники. Мало того, часто бывает такое, что у человека есть проблемы в какой-то области, однако, в силу того, что в этой области у него — низкий уровень осознания, этот человека даже не понимает, что у него есть какие-то проблемы.

Недавно узнал отличное определение значения слова «эксперт». Это человек у которого в голове очень много разных идеальных картин того, как что-то должно происходить в какой-то узкой специфике деятельности. И когда эксперта просят провести инспекцию чего-то, он просто сравнивает текущую ситуацию с идеальной картиной в своей голове, показывает это несоответствие и предлагает план того, с этим несоответствием справиться.

Так вот. Мне постоянно приходится использовать свою экспертизу, когда ко мне обращается клиент. То есть, сравнивать идеальную картину в моей голове с ситуацией в его отделе продаж. Да, и я готов предложить путь, который приведет, с моей точки зрения, к тому, что хаос в этой области превратиться в определенный порядок. Однако, мне еще приходится себя ограничивать уровнем осознания потенциального клиента. Что я имею в виду. Если ко мне обращается клиент и говорит: хочу провести однодневный «тренинг», то я беру и соглашаюсь и не предлагаю ему ничего другого, хотя я точно знаю, что это мероприятие ему результата никакого не даст.

Почему я так действую? Из-за знания одного из законов Паркинсона: каждая сложная задача имеет простое для понимания не правильное решение.

То есть, некоторые люди, приходя к нам, пребывают в четкой уверенности, что им, как они говорят, нужен «тренинг переговоров» или что-то еще. Не важно.

Раньше я старался всех осчастливить, показать правильный путь, дать как можно больше данных, повысить осознанность клиентов в моей области. Однако, постепенно, мой запал начал продавать, когда я осознал: если клиент хочет «красненький», то ему нужно дать «красненький», однако, наилучший из всех возможных.

Что это за история с «красненьким»? Вот она (я взял ее из рассылки американского бизнес-консультанта Гранта Кордона):

Лет 12 назад я работал продавцом бытовой и электронной техники.
Напичканный информацией о функциях стиралок и холодильников, я точно знал, какие варианты идеальны. И вот как-то раз в магазин зашла совсем юная девушка с мамой.
 
– Молодой человек, мы для дочки хотим купить фотоаппарат.
Я с энтузиазмом принялся рассказывать про любимые модели. Все этибалансы белого, диафрагма, выдержка… После лекции, я вопросительно посмотрел на девушку.
 Я хочу красненький… Робко сказала она, указывая на красивый, но бестолковый фотик, который, лежал на углу витрины.
– Это плохой вариант. Ничего, кроме цвета… Баланс плохой… и…
Девушка почему-то расстроилась. Блин, ну я же честно спасаю ее от плохого выбора, ведь лучшие фотки получаются у…
 
В общем, они ушли, не купив ничего. Я пожал плечами, что-то подумав про дурочек, которые хотят технику под цвет обуви.
А наблюдавшая за процессом старший продавец сказала мне:
– Знаешь, почему у тебя не купили ничего? Ты продавал себе.

К чему это я. К тому, что если уж вы решили обратиться к бизнес-консультанту за решением своих задач, не старайтесь загонять его в какие-то рамки. Потому что, тем самым, вы загоняете в эти рамки себя и мешаете себе достичь результата. Вы просто собственными руками отгораживаете себя от возможности решить свою ситуацию. Вы покупаете таблетку для лечения следствия, а не причины.

Это как прийти к хирургу и рассказывать ему, как нужно вас резать, чтобы после операции ваше здоровье улучшилось. При этом, вы никогда не оперировали и все ваши знания в области медицины получены после изучения информации из интернета.

Для того, чтобы показать ошибочность такого подхода, приведу вам пример из жизни.

Предыстория. Я разместил в LinkedIn вот такой кейс с предложением его решить:

Вот решение этого кейса

Как за полтора месяца на 30% повысить продажи 250 SKU

В продолжение темы кейса по МХП, хотел поделиться идеями и сделать некоторые важные выводы. Они не подходят для формата кейса.  Однако, имеют очень важное значение для получения результата в любой компании.

Если посмотреть глубже, то практически ни одна компания не обучает замыслу продукта. Обучают техническим характеристикам и описанию. А это — совсем разные вещи. Просто проведите эксперимент. Возьмите рекламные буклеты нескольких компаний и попробуйте найти в них замыслы. Уверен, что Вы удивитесь проведя такое исследование. 
Ну и недостаточно просто написать замыслы. Нужно ещё правильно обучить людей им. А это тоже мало кто умеет. Это тоже специальная технология. 
Скорее всего, они какими-то другими методами справлялись после нас. Наш проект стал, таким себе, временным решением. 
Потому что к нам после него не обращались за подготовкой по нашей технологии внутренних тренеров. Соответственно, через какой-то промежуток времени пошла деградация. Так как новичков по технологии не обучали и не вводили в должность. А со старичками не проводили коррекцию. Так что, предполагаю, где-то в офисах на полках у руководства пылятся наши «Шляпы». 
Ну и ещё есть такое данное. Материалы шляпы устаревают сразу же после их написания))
Снова же, для того, чтобы эти материалы находились в актуальном состоянии, нужно, чтобы кто-то из в этом состоянии поддерживал. А такого человека в МХП после нашего ухода тоже не осталось. Хотя мы, фактически, сделали для них все, чтобы появилась внутренняя академия и они перестали испытывать проблему с торговыми. Нужно было сделать ещё несколько важных шагов.

Как думаете, коллеги, почему так произошло, Ваши версии? 
Ещё вопросы из той же темы: почему, в большинстве случаев, после того, как прошел 2-х дневный тренинг по переговорам, больше ничего не происходит?

Мои версии таковы: 

  1. У руководителей не хватает понимания того, как и что нужно сделать для того, чтобы пойти дальше и закрепить результаты в компании
  2. Вера в волшебство и не понимание того, что существует деградация любой технологии, если ее не поддерживать на должном уровне. То есть, если сейчас стало хорошо, то потом тоже будет хорошо, само по себе. Такого не бывает. 
  3. Отсутствие в компании  отделения качества и квалификации, не желание его создавать или ставить ответственного за эту область. 

Функции этого отделения:   

  • надзор за соблюдением сотрудниками внутренних технологий;
  • надзор за соблюдением бизнес этики и трудовой дисциплины;
  • повышение квалификации существующих сотрудников и коррекция ошибок в их работе (работающая внутренняя академия в компании)

Пока у вас нет такого отдела, или нет человека, который отвечает за эту область и выполняет перечисленные выше функции, у вас будут продолжаться потери денег. Потому что есть такое важное правило в бизнесе — пока за область нет ответственного, и пока показатели этой области не измеряются, это — черная дыра для дохода. 

 

Кроме того, еще хотел поделиться такими двумя интересными бизнес-кейсами о том, что такое успешные действия в продажах и почему стоит их «коллекционировать», создавая архив успешных действий и транслировать их на всю команду продаж. 

Первая история о «Приват Банке». В Привате есть специальное подразделение, которое мониторит результаты каждого менеджера. И как только они видят, что на протяжении значительного промежутка времени у кого-то из менеджеров растут продажи, они приезжают в то отделение, в котором он работает и вытаскиват из него то успешное действие, которое помогло ему повысить продажи.  

Потом они это успешное действие формализуют и обучают всю сеть с помощью внутренней системы обучения использовать это успешное действие, «встраивая» его в головы продавцов.

Второй кейс. Он связан с компанией «Кровля центр» и его рассказывал сам владелец компании — Роман Петров. 

Он создал свою компанию в Черновцах и стал в этом регионе лидером по продажам кровли. За счет чего? За счет того, что разделил отдел продаж на три подотдела, выделив менеджеров с разными функциями. 

Одни — занимались поиском новостроев и контрактов владельцев/прорабов.

Вторые — только организовывали замеры

Третьи — продавали тем, кому сделали замеры — кровлю. 

Когда же он открыл филиал в городе Киеве, то он не стал применять здесь это успешное действие и бизнес шел ни шатко-ни валко, пока он не вспомнил о них и не перестроил работу команды. 

К чему я написал об этих двух дополнительных кейсах? Чтобы вы проследили параллель и осознали: успешные действия нужно постоянно искать, формализовать и распространять их на всю команду. 

Такой подход позволяет без существенных усилий повышать продажи компании. 

Кроме того, нельзя приходить к тренеру, консультанту и рассказывать: какой учебный продукт вам нужен и сколько дней он должен длиться,как проводится. Это — путь в никуда.  

Понравилась статья? Хотите следить за обновлениями информации и читать другие наши полезные статьи, кейсы, смотреть видео-полезности?

Присоединяйтесь к нашей группе «Boss And Sales» для первых лиц и владельцев компаний

Смотрите наши видео-советы на канал SellClones в  YouTube: http://bit.ly/2DURHQT

Присоединяйтесь в Telegram к сообществу Boss and Sales для руководителей,  управляющих продажами. 

Становитесь членом сообщества  в Facebook, получайте обновления блога, подписавшись на рассылку 

Подпишитесь на рассылку и получайте обновления блога: полезные статьи, видео, кейсы по реализованным проектам, лучшие практики ведущих компаний

Share this post

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *